" ES ETICO O MORAL" ...LA PREGUNTA EN ESTOS TIEMPOS DE CRISIS.-

 Los Problemas de la Ética:

                            La existencia de las normas morales siempre ha afectado a la persona humana, ya que desde pequeños captamos por diversos medios la existencia de dichas normas, y de hecho, siempre somos afectados por ellas en forma de consejo, de orden o en otros casos como una obligación o prohibición, pero siempre con el fin de tratar de orientar e incluso determinar la conducta humana. Ya que las normas morales existen en la conciencia de cada uno, esto provoca que existan diferentes puntos de vista y por ende problemas en el momento de considerar las diferentes respuestas existenciales que ejercen las personas frente a ellas. Estos problemas se mencionan a continuación. 

 1. El Problema de la Diversidad de Sistemas Morales. Este se da debido al pluralismo que existe en las tendencias frente a un mismo acto, esto es que, para cuando algunas personas un acto es lo correcto, para otros es inmoral, por ejemplo el divorcio, el aborto, la eutanasia, etc. O sea la pregunta que normalmente se hace una persona que rige su conducta en base a las normas morales es ¿cuál es el criterio para escoger una norma o la contraria? 

 2. El Problema de la Libertad Humana. La libertad humana no es del todo real, ya que todo individuo está de cierta forma condicionado por una sociedad en la cual toda persona actúa bajo una presión social, cultural o laboral; aunque considerando a la ética y la moral, permite conservar una conciencia, misma que permite a una persona actuar en base a un criterio propio. El problema está en la incompatibilidad de la libertad humana y las normas morales, o sea en el ser y el deber ser. 

 3. El Problema de los Valores. De este problema surgen numerosos cuestionamientos pero el problema radica principalmente en la objetividad y subjetividad de los valores, o sea, que existen cuestionamientos sobre si ¿los valores son objetivos?, ¿los valores existen fuera de la mente de tal manera que todo hombre deba acatar los valores ya definidos?, o si los valores son subjetivos porque ¿dependen de la mentalidad de cada sujeto?. También existe otro aspecto, su conocimiento, ¿cómo podemos conocer los valores? y en sí ¿cuál es su esencia? 

 4. El Problema del Fines y los Medios. Muchos sostienen la importancia del fin de tal modo que cualquier medio es bueno si se ejecuta para obtener un fin bueno, esto se conoce como la tesis maquiavélica “El fin justifica los medios”, pero con esto lo único que ocurre es que se sobre valoran las “buenas intenciones “ de un acto, que es parte del interior del ser y se descuida el aspecto externo del acto (intenciones y finalidades). Con esto quiero decir que “El fin jamás va a justificar los medios”. 

 5. El Problema de la Obligación Moral. Esto está íntimamente ligado con el tema de los valores ya que normalmente se dice que lo que se hace por obligación, pierde todo mérito , en cambio, cuando se realiza por propio convencimiento, adquiere valor moral. Con esto se da a entender que la obligación moral le quita al hombre la única posibilidad de ser el mismo, de cuerdo con su propia moralidad y con su propio criterio. Pero hay que aclarar también que una cosa es la obligación entendida como correción externa y otra cómo la obligación basada en la presión interna que ejercen los valores en la conciencia de una persona. 

  6. La Diferencia entre Ética y Moral. Este es un problema que yo creo que a la mayoría de las personas nos ha ocurrido y nos hemos preguntado ¿qué no es lo mismo?. Pues no, por definición de raíces significan lo mismo (costumbre), pero en la actualidad se han ido diversificando y lo que hoy conocemos como Ética son el conjunto de normas que nos vienen del interior y la Moral las normas que nos vienen del exterior, o sea de la sociedad.

EL MODELO SHELL DE EXPLICACION DE LA REALIDAD LABORAL EN EL MANAGEMENT.-

El modelo SHELL una herramienta de analisis del Management de Recursos Humanos.-

1.- El modelo SHELL de los Factores Humanos, valga la redundancia es un modelo conceptual de explicación de la realidad, en este caso laboral, desarrollado por Edward en 1972, y modificado posteriormente por Hawkins en 1975. La teleologia básica de este paradigma es la importancia que se le da al ser humano como núcleo central de la realidad. Por cierto reconoce que la persona posee una serie de debilidades, que inciden directamente en su desempeño laboral, exigiendo por tanto al resto de los integrantes del modelo una complementación rigurosa, con el fin de maximizar la eficiencia sistemica. Es el entorno, la máquina, quién ha de acomodarse al hombre-trabajador y nunca al revés como ocurrió en el pasado y por cierto como sigue ocurriendo aun en algunas regiones del planeta. 2.- De allí la importancia que ha cobrado en la actualidad la gestion emocional de Recursos Humanos, debiendo cada persona lograr habilidades intrapersonales, aptitudes que determinan el dominio de uno mismo: autoconocimiento, confianza, autorregulación, compromiso, empatia, motivación, entre otros y habilidades interpersonales. Es decir como soy en el interior y como me ve el entorno social.

El nombre de este paradigma se deriva de las letras iniciales de sus componentes en idioma inglés: Software. Corresponde al soporte lógico, como por ejemplo los procedimientos para llevar a cabo una tarea, los manuales, las listas de chequeos, las reuniones de coordinación, las instrucciones, etc.

Hardware. Es el soporte físico, como puede ser cualquier tipo de máquina. Un computador, una grúa, una guillotina, etc.

Environment. Corresponde al entorno sobre el que se mueve la persona, por ejemplo, la temperatura, la humedad, la presión del lugar de trabajo, el resto de las personas.

Liveware. Corresponde al elemento humano y el más importante de todos. Indudablemente es el factor Liveware el componente más importante del enfoque. Sin embargo, la clave es la interacción, la complementación que se produce entre el elemento humano y los demás componentes del sistema:

Liveware – Software

Liveware – Hardware

Liveware – Environment

Liveware – Liveware

Continuara..............

CONSECUENCIAS DE UN CLIMA LABORAL HOSTIL.-

CONSECUENCIAS DE UN CLIMA LABORAL HOSTIL.- 1.- Entre las nefastas consecuencias que traería aparejado un ambiente de laboral hostil, a parte de ocasionar situaciones de conflicto y de aumentar la insatisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no llegar al trabajo- y la impuntualidad - que es un tipo de ausentismo pero por un período breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo involucramiento en la organización(Davis, Keith). Es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y lleguen atrasados, que los que se sienten a gusto con su ecosistema laboral. 2.- El deterioro del clima laboral lleva al hombre-trabajador a perder su alegria por su ergon, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo, sino también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia se vuelven menos productivos.

3.- Así, el trabajador se retira psicológicamente disminuido de sus labores; predomina la actitud de cumplir con la ley del minimo esfuerzo. Por ello si la persona realiza un buen trabajo, se siente reconfortado y satisfecho por ello.

4.- Además, en el supuesto de que la organización recompensa la productividad, su mayor productividad se refleja en el reconocimiento verbal, aumentos de sueldo y quedar a las puertas de un ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfacción en la posicion. 5.- Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotación, entendiéndose ésta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organización, y no es el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra. Ademas mayor rotación en una organización significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación y menor productividad entre otras cosas.

6.- No obstante, variables como las condiciones adversas del mercado laboral existentes a nivel global, las malas expectativas sobre oportunidades nuevas de trabajo por el desempleo y la permanencia en la organización, son puntos importantes al momento de pensar en cambiar su trabajo. 7.- Finalmente, no puedo dejar de mencionar el Sindrome de Burnot, como uno de los efectos colaterales de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez mas desiquilibrantes para su organismo.

Esto significa, que se produce una fuerte distorsion entre las demandas del ambiente laboral y los recursos con que esta dotada la persona para hacerles frente.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACION

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACION.-

1.- Sabemos que la tecnologia de punta, es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado globalizado, pero también apreciamos nitidamente, que el exito de cualquier emprendimiento dependen fundamentalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacion, que posean las personas que integran la organización.

2.- Además en la era actual, la tecnología y la informacion están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse mas rapidamente al cambio inestable. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas, en suma integrarse de la cultura organizacional, a fin de que la educación y la experticia sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias, que en definitiva le impregne una bateria de caracteristicas diferenciadoras frente a sus pares del entorno social.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS........

1.- Es una de las herramientas diferenciadoras en el desarrollo del Capital Humano. La gestion por competencias, sin lugar a dudas, hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia, que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la organizacion.

2.- Un tema crítico al que se aboca directamente el paradigma, es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico, ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador impacta desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo-direccionado.

3.- Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

4.- Tambien ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores recursos humanos de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada emprendimiento y permitiendo de esta forma la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

EL MENTOR O MENTORING DE RECURSOS HUMANOS.-

EL MENTOR O MENTORING DE RECURSOS HUMANOS.- 1.- Un mentor es una figura con cierta experticia, que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación. Siempre se trata de dos personas que pertenecen a la misma organización. Chip Bell, consultor experto en mentoring, expresa, que el mentor, al igual que su discípulo, ha de contar con cuatro rasgos claves para que la relación sea provechosa: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha. 2.- Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa son: - Primero, asegurarse de la vocación de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar. - Segundo, esta actividad implica capacitación y entrenamiento, de la persona bajo tutoría, y también del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deberá recibir alguna capacitación al respecto. Esta práctica surge en la decada de los ochenta, cuando muchas compañías abordan profundas regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geográfica y funcional. Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la identificación con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado. Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a través de los programas de servicios de mentores. 3.- Dichos programas buscan objetivos prioritarios como: · La formación de futuros directivos. · La mejora en las relaciones entre directivos y empleados. · La apertura de un canal de retroinformación desde niveles inferiores a superiores. · La gestión del conocimiento en la organización. - La relación se basa en el acuerdo de mantener contactos regulares durante un período de tiempo determinado. La relación no debe estar supeditada a una jerarquía directa entre los implicados. Tanto mentor como discípulo han de poder separarse el término del programa sin necesidad de continuarlo informalmente. Para ello, el discípulo debe tener claro desde el principio qué desea obtener de su mentor, comunicárselo y esforzarse por conseguirlo. Una de las posibilidades que nos da esta política es la posibilidad de capturar el conocimiento tácito, donde los empleados mas veteranos pueden entrenar a aquellos con menos experiencia. - Se piensa que los mejores líderes surgen de otros líderes que los han formado. En lo relativo a la gestión del conocimiento, el mentor tiene el objetivo de explicar sus conocimientos sobre dirección de personas y dirección y administración del negocio. Pero el mentorizado a de encargarse de que el conocimiento “circule” a lo largo de la organización, para que el proceso se realimente a sí mismo y no halla que repetirlo continuamente.

Ponga Atencion a los pilares del exito.-

PONGA ATENCION A LOS PILARES DEL EXITO.-

Muchos son los factores que intervienen en el éxito de una empresa y sus trabajadores.

A continuación los tres pilares básicos para desarrollarse en el trabajo y sus puntos mas importantes:

CAPACITACIÓN

• Formación
• Constante actualización de nuestro campo laboral.
• Conocimiento pleno para desarrollar nuestra labor.
• Aplicación del conocimiento día a día.
• Transmitir ese conocimiento a los demás como labor formativa.
• Realizar una labor productiva con miras al mejoramiento.

DEDICACIÓN

• Motivación – razones por las cuales trabajo.
• Cumplimiento de las labores con responsabilidad.
• Puntualidad como muestra del interés en la labor que realizo.
• Liderazgo – Ser Yo un Líder. Ser mi propio Lider.

ACTITUD MENTAL POSITIVA

• Objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo.
• Confianza en las capacidades y potencialidades de uno mismo.
• Piensa en grande y serás grande.

El éxito con el que nos desarrollemos en nuestra vida profesional así como en nuestra vida diaria, depende mucho de cada uno, pues somos los “arquitectos de nuestro destino”.

¿Eres un Trabajador Desmotivado ?

¿Eres un Trabajador Desmotivado ?

La Motivación laboral se basa en mantener a los trabajadores con un estímulo, con un alto espíritu para desarrollar actividades positivas que mejoren su desempeño, dar lo mejor de sí en sus funciones a bien de mejores y mayores resultados, tanto para la empresa como para la calidad de vida laboral.

Muchos factores pueden ser de motivación para el trabajador, por ejemplo (experiencias personales, grato ambiente laboral, el gusto por desempeñar la actividad que le gusta, aumento salarial, área de trabajo, calidad de trabajo, reconocimientos, incentivos laborales, etc.)

Pero el no estar conforme con algunos de estos factores conlleva a un desempeño apático e inconforme de sus actividades.

Así mismo existe la afirmación de que por naturaleza la “motivación” algunos la poseen y otros no, por diversos factores personales. Interviene también la destreza y el sacrificio que pueden llegar a tener los trabajadores en actividades mayores a las regulares de su jornada de trabajo, el querer demostrar sus capacidades y que el tipo de trabajo no le permita hacerlo; desconociendo totalmente el nivel de competitividad que puede llegar tener un trabajador.

Un factor relevante para la desmotivación es el que la empresa no de libertad a sus trabajadores para realizar diferentes tipos de actividades donde la persona pueda demostrar que es competente.

Otro factor desmotivante es la mala relación que existe entre “capacidad-motivación”, donde definitivamente se presenta una desigualdad; una persona altamente motivada e inepta, fracasará en hacer un trabajo efectivo, lo mismo sucederá con un trabajador muy capaz pero apático.

Hay que añadir también que muchas personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como resultado del ambiente en que viven, afectando obviamente la manera en que desarrollan su trabajo y enfrentan la vida.

La Motivación es una herramienta indispensable en el medio laboral, ya que por medio de esta todos los trabajadores que forman parte de la empresa pueden llegar a tener resultados personales y laborales satisfactorios.

Por tal motivo es necesario que las empresas estén permanentemente en búsqueda de implementar actividades que fomenten el rendimiento de sus trabajadores, así como otorgar reconocimientos al esmero y buen desempeño laboral, para así tener como resultado una mejor y mayor productividad.

La intensidad de Motivación que posee una persona depende de la fuerza con que crea pueda alcanzar lo que desee.

La motivación es una actitud importante para poder desarrollar nuestras expectativas de vida orientadas a mejorar el rendimiento de nuestras acciones cotidianas, académicas y laborales.

DEL CLIENTE.....DEPENDE TODO...

DEL CLIENTE.....DEPENDE TODO...

El cliente es el punto de partida de una estrategia de servicio, cuyo objetivo debe consistir en mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales. Es fundamental conocer y seguir de cerca sus necesidades. Todas las empresas que se olvidan de este principio elemental están condenadas a desaparecer en un corto plazo. Tradicionalmente se piensa que el elemento más importante en un proceso de venta es el producto o el servicio que ofrecen las empresas. Sin embargo, se ha visto que no es así: son los clientes con su intención de compra, con su dinero y con sus opiniones, el elemento más importante dentro de este ciclo. Contrariamente a la opinión de muchos, no es el cliente quien debe adaptarse a la empresa, sino la empresa quien debe adaptarse a él.

Son los clientes quienes deciden qué comprar, a qué precio, en qué tipo de establecimientos y cuál es el anuncio publicitario que más les gusta. Y son ellos quienes nos indican qué es lo que debemos hacer y cómo actuar dentro de la empresa. Por eso es importante e indispensable tomarlos en cuenta. Una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, en cambio una insatisfecha comunica su insatisfacción a once personas. Los clientes contentos son más leales a las marcas que los clientes insatisfechos, manteniéndose leales por más tiempo.

El satisfacer a los consumidores es esencial para la supervivencia de la empresa. Los clientes esperan que el producto o el servicio satisfagan una necesidad y no que les cree problemas. Lograr mayores y mejores niveles de satisfacción significa para una empresa mayores niveles de rentabilidad. Para ello es clave conocer sus necesidades, adaptárse a las mismas y proceder a su medición.

LA CAPACITACION DEL RECURSO hUMANO EN CARABINEROS EN ESPAÑOL-INGLES Y ALEMAN.

LA CAPACITACION DEL RECURSO HUMANO EN CARABINEROS.- 1.- De acuerdo a algunos autores la capacitación es un proceso sistémico y sistemático, que apunta a desarrollar cualidades en los Carabineros para habilitarlos o dejarlos en condiciones de efectuar en mejor forma una tarea, misión u objetivo; con la finalidad implícita que sean mas eficientes, productivos y contribuyan de una manera desequilibrante, en el logro de la misión y objetivos del sistema en que se desenvuelven, en este caso de Carabineros de Chile. Por lo menos esa es la esencia y el fondo que persigue la capacitación.

2.- Su propósito no es otro, que el de aumentar la productividad del hombre-Carabinero en los ambientes laborales, haciéndolos mas competentes, para, que esto efectivamente, se traduzca en importantes ahorros de tiempo y recursos, tanto para la organización, como para la ciudadanía, entre otras cosas.

3.- El proceso de capacitación de los Recursos Humanos, holisticamente contempla cuatro etapas: - Incorporación de Información Direccionada: Se refiere específicamente a la osmosis-dirigida, conciente y controlada de información, datos y conocimientos propios de la Institución Carabineros, de los productos y servicios, de las políticas, planes y programas, de los clientes (ciudadanía) y la competencia (otras policías, bomberos, guardias privados etc).

- Modelamiento de Conductas: La capacitación en estricto rigor deberá instaurar, impregnar y tatuar un comportamiento deseable en el Hombre-Carabinero ya sea en forma individual como podría ser el manejo optimo de maquinas, herramientas y procedimientos; pero también en la formación de competencias para el trabajo policial en equipo y en redes (network).

- Modelamiento de Actitudes: Con la capacitación necesariamente, tienen que crearse las condiciones para el cambio radical, que de lugar a la actitud positiva, desplazando la actitud y mentalidad negativa, que bloquea y paraliza Por otro lado y paralelamente se deberá potenciar la empatia y la asertividad con los pares (otros carabineros), clientes (ciudadanía) y proveedores de insumos para producir servicios policiales. - Modelamiento Dialéctico: En esta cuarta y última etapa se debe apreciar, que el Carabinero ontológicamente debiera aumentar notoriamente su capacidad de comprensión, entendimiento, abstracción e integración, respecto de los fenómenos y eventos laborales en que le corresponde participar. TRADUCIDO AL INGLES:

THE TRAINING OF HUMAN RESOURCE IN CARABINEROS.- 1 .- According to some authors training is a systematic and systemic process, which aims to develop skills in the Carabineros to enable them or leave them in a better position to form a task, mission or purpose; With the aim implicit that are more efficient, productive and contribute in a way desequilibrante, in achieving the mission and goals of the system in which they operate, in this case Carabineros. At least that was the essence and substance pursued training. 2 .- Their purpose is none other that increase productivity hombre-Carabinero in work environments, making them more relevant to, it actually translates into significant savings of time and resources, both for the organization, as for citizenship, among other things. 3 .- The process of training the Human Resources holisticamente envisages tourstages:

- Incorporating Direccionada Information: It refers specifically to osmosis-dirigida, conscious and controlled information, data and expertise of the Institution Carabineros, products and services, policies, plans and programs, customers (citizenship) and the competition (other policemen , firemen, private guards etc). -Modeling of Behavior: The training should establish strict discipline, and impregnate tattoo desirable behavior in Hombre-Carabinero either individually or could be the optimal management of machines, tools and procedures; But also in the formation of powers to police work as a team and networks (network). - Modeling of Attitudes: With training necessarily have to create the conditions for radical change, giving the positive attitude, shifting attitudes and negative mentality, which locks and paralyzes Moreover parallel and should enhance empatia and assertiveness with pairs (Other carabinieri), customers (citizenship), and input suppliers to produce police services. -Modeling Dialéctico: In this fourth and final stage should appreciate that the Carabinero ontologically should noticeably increase its capacity of understanding, understanding, abstraction and integration, for the phenomena and events Labor incumbent participate.

TRADUCCION AL ALEMAN,-

Die Ausbildung von Humanressourcen in der Mariscal .-

1 - Nach einigen Autoren Ausbildung ist ein systematischer und systemischer Prozess, der die Entwicklung der Fähigkeiten in der Carabineros, damit sie oder lassen Sie sie besser in der Lage, eine Aufgabe, Mission oder Zweck; Mit dem Ziel, implizite, die effizienter , Produktive und in einer Art und Weise desequilibrante, im Hinblick auf die Aufgaben und Ziele des Systems, in dem sie tätig sind, in diesem Fall Carabineros. Zumindest, was das Wesen und die Substanz verfolgt Ausbildung.

2 - Ihr Zweck ist nichts anderes, dass die Produktivität zu steigern Hombre - Carabinero in Arbeit Umgebungen, so dass sie mehr relevant, es tatsächlich übersetzt in beträchtliche Einsparungen an Zeit und Ressourcen, und zwar sowohl für die Organisation, wie für die Bürgerschaft, unter anderem.

3 - Der Prozess der Ausbildung der Human Resources holisticamente sieht tourstages:

-Einbeziehung Direccionada Informationen:

Sie bezieht sich insbesondere auf Umkehrosmose - dirigida, bewusst und kontrolliert Informationen, Daten und Know-how der Institution Carabineros, Produkte und Dienstleistungen, Politiken, Pläne und Programme, Kunden (Staatsbürgerschaft) und der Konkurrenz (andere Polizisten, Feuerwehrleute, privaten Wachen usw.).

-Modellierung von Verhalten:

Die Ausbildung sollte strenger Disziplin und imprägnieren Tätowierung wünschenswert Verhalten in Hombre - Carabinero entweder einzeln oder könnte die optimale Verwaltung von Maschinen, Werkzeuge und Verfahren, aber auch bei der Bildung von Zuständigkeiten auf die Arbeit der Polizei als Team und Netzwerke (Netzwerk). -Modellierung von Einstellungen:

Mit Ausbildung unbedingt zur Schaffung der Voraussetzungen für einen radikalen Wandel, der die positive Einstellung, Verschieben und negative Einstellungen Mentalität, die Schlösser und lähmt Außerdem parallel und sollte empatia und Durchsetzungskraft mit Paaren (Other Carabinieri), Kunden (Staatsbürgerschaft), und geben Sie Lieferanten Polizei zu produzieren.

- Modeling Dialéctico:

In diesem vierten und letzten Phase sollten wissen, dass die Carabinero ontologisch sollte deutlich erhöhen ihre Fähigkeit des Verstehens, der Verständigung, Abstraktion und Integration, für die Phänomene und Ereignisse Labor etablierten teilnehmen.

IMPACTO DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

. IMPACTO DE LAS COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .- 

     1.- Para una organización de cualquier naturaleza, contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas corporativas, se ha convertido en una desequilibrante necesidad de los Recursos Humanos, a través de este enfoque, me refiero al de Gestión por Competencias, se dejan de percibir los cargos como unidades fijas e inmutables, sino que se basa en sus capacidades diferenciadoras, que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación directa, se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de lograr una satisfacción holistica de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes, directivos y proveedores.

     2.- Por esta razón, el Modelo de Gestión por Competencias, surge como una alternativa viable y necesaria, que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integradora, mediante objetivos comunes y un modo de transitar a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí a traves de las competencias corporativas ( competencias Cor).

DESAJUSTES ERGONOMICOS QUE AFECTAN A LOS PILOTOS DE HELICOPTEROS.-

DESAJUSTES ERGONOMICOS QUE AFECTAN A LOS PILOTOS DE HELICOPTEROS.- 1.- Para el caso particular de los vuelos en helicóptero, ésta situacion presenta características especiales que pueden eventualmente provocar una serie de manifestaciones patológicas.- El principal factor etiológico, es la mala postura que el piloto mantiene durante el vuelo. - El asiento y la configuración de los mandos de la mayoría de estas aeronaves, obligan a mantener una postura asimétrica o mejor dicho forzada, durante largos períodos de tiempo, bajo un ambiente de ruido y vibraciones que contribuyen al stress.-

2.- En los pilotos de helicópteros, el dolor de espalda se percibe como una situación muy común y que la mayoría de ellos acepta como una molestia normal propia y particular de su trabajo. El disconfort físico, ha sido la mayor razón que se se le ha adjudicado al problema, estando por sobre la vibración, las características del asiento, la postura necesaria para volar la aeronave y la actitud requerida, con la cabeza inclinada hacia abajo, considerando el peso extra que le significa el casco de vuelo.-

3.- El piloto, al volar con ambas manos y pies ocupados en forma continua y por la ubicación de los controles, éste debe inclinar hacia delante y a la izquierda la mitad superior del cuerpo.- Si a lo anterior se suma el hecho que la geometría de los arneses limita los movimientos y que el traje de piloto origina otro factor de restricción al movimiento, con lo que el problema se agrava aún más.-

4.- Muchos estudios concluyen que la prevalencia del dolor de espalda en los pilotos de helicópteros es alta y puede ser una gran limitante en su disposición operacional, concentración, seguridad en vuelo y salud del piloto.- Básicamente quiero llamar la atencion respecto de los factores de riesgos ergonómicos que inciden en la generación de Síndrome Dolor Lumbar, relacionados con las características físicas, funcionales y posturales de la estación de trabajo específicamente dentro de la cabina del helicóptero, lugar donde las modernas tecnologias y estrategias ergonomicas tienen aun mucho por hacer.-

ESTRATEGIA DE SEGURIDAD PÚBLICA

La Seguridad Pública es uno de los pilares fundamentales para el desarrollo de las sociedades modernas y constituye un tema del máximo interés para cualquier grupo humano organizado: garantizarla es una obligación del Estado y un derecho de cada integrante de las sociedaddes contemporaneas.

Por esta razón, y con el objetivo de potenciar las políticas públicas en materia de seguridad, durante el año 2004, el estado convocó a un amplio espectro de la sociedad –representantes de distintos sectores involucrados en la temática: Instituciones policiales, Congreso, diversos centros de estudios, ONGs y expertos individuales– a un trabajo conjunto para sentar las bases de una política de Estado en estas materias. El fruto de esta convocatoria son los objetivos, orientaciones y desafíos programáticos que guiarán la acción gubernamental en la perspectiva de preservar y garantizar holisticamente la seguridad de la ciudadanía.

La Estrategia Nacional de Seguridad Pública (ENSP) que se anunciara la en noviembre de 2006, materializa, a través de iniciativas concretas, la Política Nacional de Seguridad Ciudadana. Orientándose hacia los objetivos y desafíos allí señalados, la ENSP organiza y articula acciones programáticas de los distintos actores del Estado, en la perspectiva de transversalizar las políticas de seguridad y de abordar el fenómeno en todas sus dimensiones. Junto con situar estratégicamente las políticas sectoriales –que tienen el potencial de contribuir a la producción de seguridad de la población– la ENSP establece cronológicamente cada una de las iniciativas comprometidas, teniendo como horizonte máximo el año 2010 y determinando con claridad los productos y resultados que se espera lograr para cada uno de los años en que dicha Estrategia debe ser desplegada. De este modo y en este contexto, el ente institucional asume la importancia que el tema de la seguridad tiene para la opinión pública, entregando a la ciudadanía información clara, oportuna y transparente respecto de la eficacia de las políticas y recursos comprometidos en la producción de esa seguridad.

CASO DE SECUESTRO Y NEGOCIACION.-

CASO DE SECUESTRO Y NEGOCIACION.-

ANALISIS DEL CASO “LA ODISEA DE BARBARA GOLDMITH”.-

1.- SINTESIS DEL CASO:

JOVEN MADRE CONVENCIO DE RENDIRSE A UN TEMIBLE ASESINO BRIAN NICHOLS, QUIEN LA TOMO DE REHEN TRAS MATAR A CUATRO PERSONAS, INCLUIDO UN FISCAL, EN UNA CORTE DE ATLANTA. ELLA LE LEYO UN LIBRO, LE HABLO DE DIOS, DE LA BIBLIA, DE SUS DOLORES, LE HIZO PANQUEQUES, JUGOS DE FRUTA, ETC…, HASTA LOGRAR SU OBJETIVO.

2...- Hecho materia del análisis: Secuestro de una mujer por parte de un sujeto, catalogado como un brutal asesino.

3.- Participantes en el hecho:

Dos personas, el secuestrador o victimario de sexo masculino, que para efectos del análisis vamos a denominar como el Negociador 1 y la secuestrada o victima de sexo femenino, que también para este efecto se denominara el Negociador 2.

4.- Lugar geográfico donde ocurre:

Este hecho se desarrolla geográficamente la madrugada de un DIA no determinado en la ciudad de Georgia Estados Unidos de Norteamérica.

5.- Tiempo de duración:

El acontecimiento tiene una duración de aproximadamente ocho horas, dato interesante e importante que cobra mucha relevancia al determinar el tipo de negociación que se llevo a efecto.

6.- Tácticas empleadas

Negociador 1.-

Fue claro, preciso, consistente y relevante, respecto a lo que quería o aspiraba de la situación, que se estaba enfrentando. Esto lo podemos percibir claramente en el primer contacto con la mujer secuestrada al manifestarle “Que estaba realmente extenuado, había tenido un DIA muy difícil, no quería herir a nadie mas, quería descansar”, con el transcurrir del tiempo del secuestro le va contando como llego a ese punto de quiebre existencial y social etc.

Aquí es importante detenerse un poco y leer entre líneas, ya que en el fondo le estaba diciendo estoy en un callejón sin salida, cansado, hambriento, presionado por el sistema social, no quería herir a nadie mas, pero si tenia que matarla lo haría, quería que lo dejaran en paz por un momento y en los diálogos implícitamente le esta pidiendo ayuda.

Negociador 2.-

Se estima que a raíz de que la mujer secuestrada tenia absolutamente claro lo conflictiva, explosiva y la amenaza vital de la situación en que se encontraba involucrada sin quererlo, como también se a trabes de su conducta y accionar, que no tenia, pero ninguna duda respecto, de que cosas eran importantes para su vida futura (privilegiar la vida por sobre toda las cosas), y así actuó en consecuencia:

• Le contó toda su vida, que era cristiana, la muerte trágica de su esposo en una pelea callejera, que ella vivía solamente por y para su hija de ocho años, etc. Lo sensibiliza, lo hace entrar a su umbral.

• Inteligentemente le leyó un libro en el cual se trataba in extenso el tema del perdón.

. Que, si la mataba o ella moría su hija quedaría huérfana, sola y desvalida, desamparada. Le traspasa culpas.

• Incluso fue más allá de las palabras y le mostró el informe de autopsia de su esposo, situación con la cual potencia la veracidad de su historia personal.

• Le repite en varios pasaje, que lo mejor era entregarse a la policía y que asumiera su responsabilidad, ya que la justicia valoraría este hecho y además una vez en prisión podría trasmitir lo positivo de esta experiencia a los demás reclusos, para que la situación no se repita y salvar mas vidas humanas, ya sea directa o indirectamente.

7.- Pruebas de confianza:

El Secuestrador o Negociador 1, deja el arma en el departamento y sale a la vía publica a acomodar el vehiculo robado, en el cual se movilizaba, regresando posteriormente sin darse a la fuga.

A su vez la Secuestrada o negociador 2, le reconoce esta situación y con su venia concurre a buscar a su hija a la escuela.

Finalmente el primero se entrega a las autoridades, convencido, que era el mejor camino.

8.- Tipos de Negociación.-

Se estima, que en el caso analizado fundamentalmente se llevo a cabo un proceso de negociación: Asociativa o Integrativa, sin perjuicio que en los primeros momentos del hecho, se allá partido como una negociación posicional. Esto se basa en que ambos participantes, probablemente influenciados por lo chocante, impactante y estresante del hecho en los primeros momentos no existió comunicación o muy poca, pero esto fue cambiando con el manejo de las emociones y el conocimiento mutuo ante una situación que era limite y muy parecida para ambos actores, Por ello utilizando un proceso dinámico y fluido de comunicación en ambas direcciones, proceden conciente o inconcientemente a identificar sus diferencias, que son seres humanos con debilidades propias, logrando desarrollar un conocimiento mutuo basado en valores, como por ejemplo la vida, y no en posiciones extremas y contrapuestas, que los lleva finalmente a un resultado feliz y satisfactorio para ambos.

Además en el caso analizado se percibe, que las partes al crear valor y reconocerse como seres humanos imperfectos, con virtudes, debilidades y dolores, se ven impelidos por las circunstancias a negociar integrativamente, como único camino para lograr sus objetivos.

9.- Elementos reconocidos de la Negociación Integrativa.

Ambos negociadores (secuestrador y secuestrada) manifiestan en forma clara, precisa y comprensible sus intereses, deseos y expectativas presentes y futuras.

• Al escucharse mutuamente y con mucha atención sus respectivas problemáticas de vida, inconcientemente se envían mensaje subliminales de preocupación por los intereses de la contraparte.

• De acuerdo a los antecedentes la mujer secuestrada, durante el conflicto siempre o casi siempre propicio un ambiente de tranquilidad dentro de lo posible y de acuerdo a las circunstancias, excluyendo un clima competitivo o beligerante, que hubiera hecho fracasar la negociación.

• Se percibe una muy buena y adecuada comunicación entre el secuestrador y la secuestrada, elemento que en definitiva, fue vital para, que la negociación llegara a buen termino y satisficiera a las partes y a la sociedad.

10.- Características reconocidas de la negociación Integrativa.-

El proceso de negociación, que se llevo a efecto en el caso analizado, tiene las características propias de la negociación integrativa, asociativa o comprensiva, a saber:

• Queda de manifiesto en el desarrollo y etapa final de los acontecimientos, por ambas partes un intento serio y conciente de entender y comprender las necesidades y objetivos de la contraparte. Probablemente se podría suponer que es mas evidente en la mujer secuestrada, que en el secuestrador.

• Desde el primer momento, se estableció una comunicación fluida y cara a cara entre las partes. Esto queda de manifiesto al revelarse activamente sus objetivos, deseos e intensiones, Además dentro de este mismo proceso de comunicación, casi no existieron los ruidos y se caracterizo por un escuchar reciproco y comprensivo.

• Otro punto importante, fue que pese a que representaban dos mundos totalmente distintos, tuvieron la virtud, si es que se puede llamar de esa manera, de potenciar y enfatizar los aspectos comunes, ello motivado por el relato de sus propias vivencias de vida, se construye un marco de referencia que los conduce a un ambiente constructivo.

• Prevalece una solución o resultado que satisface las metas y objetivos de la secuestrada y el secuestrador. Aquí lo mas importante pasan a ser los intereses, valores humanos y reglas sociales en juego, por sobre los intereses posiciónales.

• Es indudable que cada una de las partes involucradas, por un momento se despojo de sus propias intensiones se concentro de alguna forma en satisfacer los intereses y preferencias de la otra persona, creándose valor en forma conjunta. Respecto de lo mismo, es importante señalar, que es factible crear valor y lograr generar ganancias para las partes, cuando en la negociación las partes difieren unas de otras.

11.- Análisis del caso utilizando algunos modelos.

Modelo de Blake y Morton.-

• De acuerdo a este modelo los involucrados en este proceso de negociación, ya sea voluntariamente u obligados por las circunstancias, orientaron sus actitudes a la “colaboración”, trabajando en forma conjunta para maximizar las ganancias conjuntas y resolver los problemas también en forma conjunta.

• Las dos partes reflexionan, se comunican, se escuchan y están de acuerdo en que comparten un problema común.

Modelo de Fisher.-

• En el caso analizado claramente ocurre una separación de lo que son las personas con el problema y a raíz de ello el secuestrador y secuestrada, por medio de un proceso activo de comunicación solucionan el problema común, colaborando y no enfrentándose.

• Se centran en los intereses y no en las posiciones y con ello ambos logran descubrir que a pesar de ser dos mundos distintos con posiciones totalmente antagónicas, efectivamente el resultado indica la existencia de intereses comunes, que hicieron posible un final feliz.

• Los resultados beneficiosos, se deben a que, pese a las diferencias, se elaboraron variables que satisfacían los intereses y criterios objetivos de ambos.

• Ambos negociadores, es decir el secuestrador y la secuestrada luego de un proceso activo de comunicación de vivencias, conocen exactamente cual es el BATNA o piso de uno y de otro, lo cual posibilita una salida inteligente y digna a la crisis.

• Otro aspecto importante a tener en cuenta es que fisher, sostenía, que en la Negociación Integrativa o Principista, los negociadores, en este caso el secuestrador y la secuestrada, pasan a constituirse en la practica en verdaderos y auténticos “solucionadotes de problemas”, teniendo como meta un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente (los desayunos, las largas conversaciones y las actividades conjuntas lo reflejan todo).

El Círculo de Fisher.-

Este modelo conceptual es sumamente útil, ya que a través de su estructura podemos explicar paso a paso el desarrollo del conflicto y la negociación:

Fase 1 : Inicio del secuestro. ( Problema del mundo real)

Fase 2 : Diagnostico del problema ( corresponde a la evaluación que efectúa el secuestrador y la secuestrada).

Fase 3 : Plan de acción ( estrategias utilizadas por el secuestrador y la secuestrada)

Fase 4 : Implementación del plan (Acciones ejecutadas por el secuestrador y la secuestrada para superar el problema.

12.- La importancia del factor humano en este Caso.-

El secuestrador y la secuestrada, son antes que nada seres humanos de carne y hueso. Un hombre y una mujer con sentimientos, emociones, vivencias, dolores, etc.

Durante el desarrollo de las ocho horas, que duro el secuestro, se aprecia un desarrollo positivo y empatico al tratamiento y administración del problema humano.

Creemos, que se derrocho actitud, participación y comprensión, por los actores vitales y principales del hecho, todo ello cruzado en distintas direcciones por una comunicación fluida, franca, directa y cara a cara, elemento este último, vital para el resultado de la negociación.

13.- Conclusión.-

El Caso analizado es un caso policial típico de secuestro, donde las partes involucradas desarrollan probablemente sin quererlo, (vamos a suponer que desconocían la información teórica), una negociación del tipo Integrativa, que se manifiesta en la practica como un proceso dinámico en el cual las partes identifican tanto objetivos comunes, tanto como diferencias de intereses y finalmente desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio para ambos y en este caso también para la sociedad. ( Lo anterior se ve reflejado cuando la mujer es liberada y el delincuente se entrega a las autoridades de común acuerdo).

En la Negociación Integrativa, como la planteada las partes buscaron en forma conjunta, una solución al problema que les mortificaba. Distanciándose a raíz de lo anterior de un escenario conflictivo, confrontacional y competitivo, construyéndose un estado de cosas basado en la aproximación y orientado a resolver un problema común.

Finalmente, es relevante mencionar también, que contribuyo a la solución pacifica del conflicto o crisis el hecho, que el BATNA o MAFAN (mejor alternativa frente a un acuerdo negociado) o dicho corrientemente “El Piso”, era extremadamente bajo para ambos, esto significa que las exigencias cruzadas entre el secuestrador y la secuestrada estaban equilibradas en altura mínima, por diferentes motivaciones y presiones sociales y familiares respectivamente.

ANALISIS DEL CASO ZARA

EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX

Breve reseña histórica. 

  En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”. Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos. Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo. 

            El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de su posicionamiento (la empresa que ha ocupado los primeros lugares en el ranking) bien merece un pequeño análisis. Según los antecedentes del caso se ha podido establecer que: Zara ha logrado, mediante un particular y arriesgado –en su momento- enfoque del marketing hacerse un espacio, en la mente de los consumidores. La marca ha logrado trasladar los valores del producto y por ende de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el consumidor. Y todo con (casi) cero publicidad. Es una de sus características. Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional .Los atributos que acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América. El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa española especialista en textil. 

Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de 15 días en el mercado domestico y de 20 días en el mercado internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o sudamericano.

           Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico. Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la innovación estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64 países, está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que están fuera de de España. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos. La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los cambios en los gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo. La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un bajo precio, su red de logística, en la proximidad de la producción de sus prendas y en la alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más importante de España y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas: 

  Calidad y diseño:  ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización. 

  Control sobre toda la cadena de valor:  ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores. Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga. 

 Fuerte sistema financiero:    El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista..   

Minicolecciones todo el año:    ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán. Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible. Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente. 

 Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño. Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por ejemplo la ropa de mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer lugar. Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes.

  Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar. Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA, logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad. 

  Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara Home. A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. Detectamos unas pocas debilidades: Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, por saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores. Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de mercado.. Distribución centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema de producción y distribución muy estudiada y compleja, está muy centralizado en España. Este hecho puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte. Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral es prácticamente nula.. El personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto con el cliente y en el momento más importante, el de la compra, no está orientado para realizar mejor su trabajo ya que no recibe formación específica. 

  OTRA INFORMACIÓN DE ZARA:  Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información. La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica. • Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes. • Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 1999, Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial económico. • El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital -la calle empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en obtener beneficios. • La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como unos grandes almacenes. • El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades. Modelo de negocio:   Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica. Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se debe precisamente a la política de renovación constante de las colecciones. Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a sus clientes en las tiendas. 

 Movimientos estratégicos de las Rivales: Comparación de estrategias genéricas del mismo sector. ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ. En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta en práctica; Adolfo Domínguez se caracteriza por: • Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces, cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución de sus productos. • No tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las mismas, son cero existencias. • La fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección es ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos. • El ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un principio se hacía a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias. La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por: • Su principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender. • Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de imitaciones. • Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres. En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación: • La oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto. • La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa. ZARA - BENETTON. 

  La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por: • No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda. • Con este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados). • Utilización de procesos de producción estandarizados. • Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones aplicadas al proceso logístico. • Igualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer propio. La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como: • Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara. • Dedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire diferente. • Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus artículos que son percibidos como únicos. • Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio adecuado, van muy unidas. • El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas. La estrategia de enfoque se orienta principalmente a: • Bebés, con la denominación Colección 0-tonto. • Niños y niñas con la Colección 012. • Al público juvenil con edades entre 19-25 años. 

  OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.- 

ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA: Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de riesgo. Ventajas de la integración vertical: -Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores. -Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás) -Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical asia adelante) -Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o de acuerdos con proveedores o canales de distribución. -Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su funcionamiento. -Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc. -Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa. -Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea. -Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros. -Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás). -Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante). -Desaparece el margen de la empresa comprada. Riesgos de la integración vertical.- -Reduce la flexibilidad de la empresa. -Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura) -Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja internamente. -Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el tiempo pueden no tener mercado. -Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad. 

 ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS:  Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad casi cero de ZARA. Con esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costos. Una posición de bajos costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean destruidas. ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma: 

• Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales. • La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma. 

• Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. 

• Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.

• Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes. 

  RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES:   Para ZARA, este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. 

• Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado.

• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.

 • Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el coste y descuidar la comercialización. 

• La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación. 

 Estrategia competitiva. 

Liderazgo en costes vs. Diferenciación.-   ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economías de escala los costos por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente. La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo. La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo record, como es el caso de ZARA. 

 LA VENTAJA COMPETITIVA: 

            Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido. A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente. 

  REFLEXION ESTRATEGICA.-

               De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en costos. Para lograr sus objetivos es de destacar: 

• La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de inventario sea casi cero. 

• Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.

 • Adquiere las materias primas del exterior. 

• Utiliza sistemas punteros como la robótica. El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la empresa líder del sector. 

  CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO DE ANALISIS:

              Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos valores. Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad. Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona. En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de “low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países próximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años. Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa visión es sin duda la clave del éxito de su estrategia empresarial. Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas. Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo. La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”. Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas. Finalmente me animo a decir que si el propietario de un kiosco, sin menospreciarlo aplicara la estrategia exitosa de ZARA, sin lugar a dudas obtendría los mismos resultados.

Actualizado....