PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA.

Programas de Reforzamiento de la Conducta.

Existen una variedad de programas de reforzamiento de la conducta huma en la Gestion de Recurso Humano, entre los cuales podemos citar:

1.- Reforzamiento Continuo: que es aquel dónde se refuerza la conducta deseada del individuo cada vez que esta se manifiesta.
2.- Reforzamiento Intermitente: en el cual se refuerza la conducta del trabajador con la frecuencia suficiente para que incentive a la persona a repetirla, pero no cada vez que aparece.
3.- Programa de Intervalos Fijos: que es un programa en que las recompensas a las personas se entregan en intervalos regulares.
4.- Programa de Intervalos Variables: que es un programa en que las recompensas se dan después de un número no determinado de respuestas positivas por parte del individuo.
5.- Programa de Proporción Fija: programa en que las recompensas se dan después de un número constante de respuestas positivas por parte del individuo.
6.- Programa de Proporción Variable: que es un programa en que las recompensas varían en relación con el comportamiento que demuestre el individuo.

FORMAS DE MODELAR LA CONDUCTA EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO.

Formas de Modelar la Conducta Humana en la Gestion de Recurso Humano.-

1.- Reforzamiento Positivo
Es aquel reforzamiento donde la conducta del individuo se robustece a través de mostrarle a la persona algo agradable como consecuencia de una conducta positiva que este tiene, como por ejemplo un elogio por su desempeño, un bono por asistencia, un bono por buena salud, una felicitación por un trabajo bien realizado, etc.
2.- Reforzamiento Negativo
Es aquel reforzamiento donde la conducta del individuo se fortalece a través de señalar alguna consecuencia desagradable que puede afectar a la persona, como por ejemplo un llamado de atención por parte del supervisor cuando el trabajador no utiliza los elementos de protección adecuada, una reprimenda cuando la persona llega atrasada, etc.
3.- Castigo
Serían aquellos procesos a través de los cuales se intenta debilitar la conducta indeseable de una persona, mediante la aplicación de una consecuencia desagradable o el retiro de una consecuencia agradable (como ejemplo de consecuencia desagradable sería la suspensión de un bono de compensación por reiteradas inasistencias.
4.- Extinción
Es aquel proceso que consiste en disminuir una conducta indeseable a través de ignorarla o no reforzarla positivamente (como por ejemplo la persona que normalmente se está quejando por algo). Tiene los mismos resultados que la aplicación de castigos pero sin generar efectos colaterales negativos.
Es necesario señalar además que tanto el reforzamiento positivo como el negativo dan como resultado un aprendizaje, permiten afirmar una respuesta por parte del hombre-trabajdor y aumentan la probabilidad de que se repita. Por otra parte, tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y disminuyen su frecuencia sucesiva.
Es importante tomar conciencia como administradores o gestionadores de RR. HH., que el efecto directo del reforzamiento en la conducta de los trabajadores, se hace sentir paulatina e inevitable en las organizaciones, emprersas o compañias, ya que esto lleva a:
- Que sea necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en la conducta de las personas.
- Permite establecer qué algunas recompensas son más efectivas que otras en las organizaciones.
- Qué la velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus efectos estarán determinadas por la temporalidad del reforzamiento.
- Permite un nitido feedback.

DE ALLI LA IMPORTANCIA CAPITAL DE DIRECCIONAR Y GESTIONAR INTELIGENTEMENTE ESTOS PROCESOS.

REFUERZO DE LA CONDUCTA EN LA GESTION DE PERSONAS.-

TIPOS DE REFUERZO DE LA CONDUCTA EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO.-


El modelamiento de la conducta es una muy buena herramienta de Gestion de Recursos Humanos, que puede y debe ser utilizada a cabalidad en la administración del capital humano, ya que con esto los administradores pueden interiorizarse en que y como enseñar a sus empleados a conducirse de las formas que sean las más beneficiosas para la organización y para ellos mismos, con una mirada inclusiva y no excluyente.

Para conseguir el objetivo de modelar una conducta es necesario reforzar sistemática e incansablemente cada uno de lo pasos y con mayor razon cuando el individuo se va acercando a la respuesta deseada,. De heho ese es el momento mas importante y sensible del proceso sistemico.

Pata estos efectos señalaremos que existen cuatro tipos de modelamiento:

-Reforzamiento Positivo.

-Reforzamiento Negativo.

-Castigo-

-Extincion.

LA EDUCACION Y EL PROCESO DE CAMBIO EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO

LA EDUCACION Y EL PROCESO DE CAMBIO EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO.-

Educación y Participación:

• Para el sistema u organizacion, es vital actuar rapidamente y emplearse a fondo en los mecanismos de comunicación implementados con los EMPLEADOS, CLIENTES, USUARIOS O PROVEEDORES, para orientarlos y ayudarles a ver y entender la lógica del cambio.
• Ya que en la mayoria de los casos la fuente primigenia de la resistencia al cambio yace en la mala o nula información, como también en los procesos de comunicación deficientes, por ello si los involucrados de primera fuente todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá.
• En esta instancia la participacion es vital y se deberan utilizaranrtodas las herramientas disponibles como podrian ser discusiones, reuniones, talleres, seminarios, memorandos, presentaciones, correo electrónico, etc. LA EDUCACION PARTICIPATIVA, Y LA INFORMACION OPORTUNA ES VITAL EN ESTE PUNTO DEL CAMBIO.

REACCIONES ANTE LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO.-

Reacciones típicas frente a la resistencia al Cambio en la Gestion de Recurso Humano.-

1.- Observamos que ante la presencia de un cambio, tantos los individuos como los grupos, pueden reaccionar de distintas maneras y pueden alterar de una manera importante y trascendente el clima laboral el la gestion de recurso humano, como por ejemplo:

-Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio, para acallarlo (esto sólo generará mas resistencia)
-Las personas que estén a favor del cambio, pueden llegar a manipular a aquellas que se opongan al mismo, generar empatias y divisiones dañinas.
-Razonar y racionalizar el cambio. En otras palabras incorporarlo al disco duro mental.
-Ignorar la resistencia, es la peor decision (porque ésta no desaparecerá)
-Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que la misma aumente (si la resistencia es débil, y el trato bueno, tal vez esto funcione).
-"Matar al mensajero", es decir, aquellas personas que impulsen el cambio, ya que nos quedaremos con una fuente vital de informacion para la toma oportuna de deciisiones.
-Rendirse rápidamente, en la vida hay que jugarsela inteligentemente por nuestros ethos. (O por el contrario asumir, que vamos a tener un éxito mediocre si es que existe uno).

LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO

LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA GESTION DE RECURSO HUMANO.-
1.- Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento del individuo y la organización, es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En cierto modo, esto es positivo. Proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica. La resistencia al cambio puede naturalmente ser una fuente de muchos conflictos funcionales.

2.- La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizada. La resistencia puede ser:

- abierta y frontal, implícita y encubierta, inmediata o diferida.

3.- De hecho es mucho mas fácil para las gerencias tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata, pero el mayor reto se les presenta al tratar de manejar la resistencia implícita, encubierta o diferida, ya que sus manifestaciones son como una enfermedad primero sutiles como por ejemplo perdida de la lealtad a la organización, desmotivación, incremento de errores, aumento del ausentismo, etc.

4.- También sus efectos más fuertes se pueden sentir semanas, meses o incluso años después. Las reacciones al cambio pueden acumularse y explotar tomando la forma de alguna respuesta totalmente fuera de lugar, INCLUSO COMPORTARSE COMO UN RABIOSO VOLCAN.

PARADIGMA CARACTERISTICAS DEL TRABAJO.

Paradigma Características del Trabajo de Hackman y Oldham (1975)

El Modelo de las Características del Trabajo de Hackman y Oldham, no es propiamente una Teoría motivacional, sino más bien un planteamiento para el diseño, valoración y enriquecimiento del trabajo.

Dimensiones del modelo

Dimensiones Centrales del Trabajo:

V: Variedad de Destrezas
I: Identidad de la Tarea
S: Significación de la Tarea
A: Autonomía
R: Retroalimentación de resultados

Estados Psicológicos Críticos:

- Significación Experimentada
- Responsabilidad Experimentada
- Conocimiento de los Resultados

El Modelo postula que un individuo obtiene recompensas internas cuando toma conocimiento de que él, personalmente, ha desempeñado bien una tarea por lo que es responsable.
Estas recompensas internas son reforzadoras para el trabajador y mejoran la calidad de su desempeño.
El resultado es un ciclo auto perpetuado de motivación positiva en el trabajo.
Este ciclo continuará hasta que alguno de los estados psicológicos críticos desaparezca o hasta que el individuo no valore más las recompensas internas que se derivan del buen desempeño.

De acuerdo a lo expuesto, el enfoque tendiente a mejorar la productividad y calidad, pasa por el hecho de mejorar y optimizar el bienestar y la motivación de los trabajadores, lo que confrontado con la teoría motivacional, debería permitir cambiar los logros y metas perseguidas.
Considerando, así que la teoría de los dos factores permite efectuar un análisis motivacional, podemos observar los factores motivadores (satisfacción) y los factores higiénicos (insatisfacción), para optimizar la productividad y calidad.
Recomendamos de acuerdo a la Teoría de Herzberg que es razonable y convenientes, rediseñar los trabajos fundamentalmente de los trabajadores de nivel medio asia abajo, con el fin de devolverles su contenido y desafíos en la consecución del logro. Sin embargo ello puede conducir a error y no lograr las metas deseadas, en el sentido de que la motivación es un proceso de satisfacción de la necesidad y en una actividad repetitiva como la de asear el lugar de trabajo y asistir a los médicos y Jefes de Servicio, se produciría una tarea empobrecida y lo que se busca es una tarea enriquecedora.